Wie der CEO auf den HR-Chef neidisch wird
Ein Ostschweizer Unternehmen steht unter Druck. Die Verkaufszahlen stagnieren, in einigen Märkten sind sie rückläufig, die Prognosen für die kommenden Geschäftsjahre düster. Der CEO sucht verzweifelt nach Lösungen, doch ausgerechnet die Personalabteilung tritt mit einem Vorschlag an ihn heran. «Das Überraschende daran ist nicht nur der Inhalt, sondern auch die Entstehung», sagt Paul Beerli. «Der Plan wurde nicht extern erstellt, sondern in einem zweitägigen internen Workshop erarbeitet – von den HR-Business-Partnern der vier Produktbereiche und dem Personalchef selbst.»
Der CEO ist beeindruckt, leitet den Vorschlag direkt an den Verwaltungsrat weiter – und nach drei Wochen ist es offiziell: Das Projekt wird umgesetzt, und der Personalchef wird als Gesamtprojektleiter ernannt. «In diesem Moment», sagt Beerli mit einem Schmunzeln, «könnte man fast sagen, der CEO empfindet einen gewissen Neid auf seinen HR-Chef.»
Doch die Realität sieht anders aus
Leider bleibt dieses – erdachte – Szenario bislang eine Fiktion. In den meisten Unternehmen ist HR weit davon entfernt, eine solche Rolle einzunehmen. «Seit Jahrzehnten wurde die Personalabteilung auf administrative Tätigkeiten reduziert», sagt Paul Beerli. «Die meisten HR-Verantwortlichen hatten keinen echten Einfluss auf strategische Entscheidungen. Selbst wer es in die erweiterte Geschäftsleitung schaffte, blieb oft ohne wirkliche Gestaltungsmöglichkeiten.»
Zwar wurde mit der Einführung des Begriffs «HR Business Partner» versucht, die Rolle von HR zu stärken. Doch in vielen Fällen blieb es bei einer Umbenennung ohne echten Wandel. «Die meisten HR-Business-Partner überwachen lediglich die Einhaltung von Unternehmensrichtlinien», sagt Beerli. «Das ist alles andere als eine echte Partnerschaft mit der Unternehmensleitung.»
Wie wird HR wirklich ernst genommen?
Doch was braucht es, damit HR-Profis tatsächlich als strategische Partner wahrgenommen werden? «Ganz einfach: Ein tiefes und aufrichtiges Interesse an den Kernbereichen des Unternehmens», betont Beerli. «HR darf nicht nur in personalbezogenen Fragen denken, sondern muss sich in Produkte, Märkte, Finanzen, Technik, Supply-Chain-Management und Vertrieb einarbeiten.»
Also müsste HR sich stärker in operative Prozesse einbringen? «Absolut», bestätigt Beerli. «Ein HR-Leiter, der für sechs Monate in der Produktion arbeitet, wird die Herausforderungen der Belegschaft mit ganz anderen Augen sehen. Jemand, der den Head of Sales zu Kundengesprächen begleitet, wird verstehen, worauf es im Markt ankommt. Und wer mit dem CFO an Bankverhandlungen teilnimmt, lernt, welche finanziellen Entscheidungen wirklich kritisch sind.»
«HR muss vom Dienstleister zum strategischen Impulsgeber werden.»
HR als Schlüssel zum Unternehmenserfolg
Doch genau das sei selten der Fall. «Viele HR-Verantwortliche bleiben in ihrer Bubble. Sie beschäftigen sich mit Personalentwicklung und Unternehmenskultur, aber nicht mit den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Oder kennen Sie einen HR-Business-Partner, der bereit wäre, für ein halbes Jahr in der Produktion zu arbeiten, um die Abläufe vor Ort wirklich zu verstehen?»
Nur wer sich aktiv in die betriebswirtschaftlichen Realitäten einarbeitet, könne als HR Business Partner ernst genommen werden. «HR muss vom Dienstleister zum strategischen Impulsgeber werden», sagt Beerli. Wer als HR-Experte die strategische Anerkennung sucht, die man sich oft wünscht, müsse über personalbezogene Themen hinaus auch die operativen und finanziellen Umstände des Unternehmens kennen. Nur so könne er wirklich als Partner auf Augenhöhe agieren und das Vertrauen der Unternehmensführung gewinnen. «Dann – und nur dann – könnte es tatsächlich passieren, dass ein CEO eines Tages neidisch auf seinen HR-Chef blickt.»
Text: Stephan Ziegler
Bild: Marlies Beeler-Thurnheer
