Kompetenzen und Kulturen in Einklang bringen

Roger Nellen, Sie vermitteln ihren Kunden Führungskräfte und Fachspezialisten. Wissen denn die Unternehmen überhaupt, wen sie wirklich suchen? Oder müssen Sie erst das gesuchte Profil klären?
Wir suchen nicht nach einem bestimmten Jobprofil, sondern nach konkreten Kompetenzen. Es gibt Firmen, die sehr genau wissen, was für eine Qualifikation und welche Persönlichkeit sie für eine Funktion und ihre Kultur benötigen. Andere Firmen jedoch müssen zuerst etwas reflektieren. Wir unterstützen sie mit unseren Fragen dabei, den Kern der zu besetzenden Position herauszuschälen. Das Jobprofil ist nur der vordergründige Teil einer Vakanz, oftmals gibt es unbewusste Erwartungen oder auch Lücken, die zu füllen sind. 

Sie knobeln also an einer Gleichung mit mehreren Unbekannten.
Gerade in Zukunft werden Unternehmen häufig eine Art Profil suchen, für das es noch keine Jobbezeichnung gibt. Da gilt ein Skill-basierter Ansatz: Wir müssen darauf fokussieren, welche Kompetenzen und Fertigkeiten es braucht, um den Job erfolgreich auszufüllen – und weniger, wie die Funktion heisst.

Wenn Sie die Kompetenzen entdeckt haben – was gibt es noch zu klären?
Ziel bei jeder Besetzung ist ein stimmiger Dreiklang: die Passung der Person auf die Organisation, auf die Aufgabe und in die Unternehmenskultur. Grundsätzlich ist es wichtig, dass man ein klar definiertes Anforderungsprofil mit dem Kunden erarbeitet und verabschiedet hat. Wir müssen aber zuerst verstehen, wie eine Organisation funktioniert. Das ist eine wichtige Voraussetzung.

Vor 20 Jahren noch war ein Bewerber ein Bittsteller, heute streut man bald Rosenblätter in den Gang, wenn jemand zu einem Bewerbungsgespräch erwartet wird. Haben sich die Machtverhältnisse von Arbeitgeber zu Arbeitnehmer verschoben?
Diese Erfahrungen haben wir gemacht. Letztlich braucht es aber beide Seiten, beide müssen Anstrengungen unternehmen, um eine erfolgreiche Stellenbesetzung zu erreichen. Arbeitgeber und Arbeitnehmer müssen sich also gegenseitig bewerben.

Muss ein Arbeitgeber Imagepflege betreiben?
Heute muss ich als Arbeitgeber gezielt «Employer Branding» betreiben. Ich muss wissen, wer meine Zielgruppe ist, wo diese zu finden ist, was diese erwartet und wie ich die Stelle incentivieren kann, damit sie attraktiv ist, um diese Zielgruppe zu gewinnen. Ich muss mir überlegen, welches Image ich als Arbeitgeber im Markt draussen habe, wie man über mich spricht und wie das bei meiner Zielgruppe ankommt. Ich brauche Präsenz auf den wichtigsten Social-Networking-Plattformen und muss von mir erzählen, und das auf authentische Art.

Coachen Sie Firmen, wie sie attraktiver für Spitzenkräfte werden könnten?
Ja, wir machen das situativ und auf Anfrage. Um sich im «War for Talents» zu behaupten, ist das ein Thema mit hoher Dringlichkeit, das die Disziplinen Marketing, HR und BWL verknüpft. Gerade KMU kämpfen mit einigen unternehmensspezifischen Besonderheiten wie etwa der durch die Grösse häufig fehlenden Visibilität am Markt. So hat beispielsweise ein Hidden Champion im Rheintal deutlich weniger Ressourcen und Know-how, um Top–Talente auf sich aufmerksam zu machen. Er muss bereit sein, in der Rekrutierung kreativere und unkonventionellere Wege zu gehen. KMU können sehr spannende Arbeitgeber sein, da sie viele Qualitäten mitbringen, welche die Forderungen der jungen Generationen erfüllen. Es gilt, diese herauszuarbeiten und zu kommunizieren.

Wenn die Aufmerksamkeit einmal da ist: Wie kann ein Arbeitgeber punkten? Früher bot man Geld und Goodies, heute muss man schon ein Rundum-Wohlfühl-Programm machen.
Nun, vielleicht nicht gerade ein Wohlfühl-Programm, ich würde es jedenfalls nicht so bezeichnen. Man muss immer im Auge behalten, dass man Extras, mit denen man neue Mitarbeiter locken will, auch den bestehenden Angestellten anbieten kann. Wichtiger als materielle Goodies ist der Sinn der Tätigkeit. Potenziell wertvolle Mitarbeiter wünschen sich anspruchsvolle, vielseitige Tätigkeiten, bei denen sie sich einbringen können. Sie möchten Entwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven sehen. Gerade für die jüngeren Generationen zählt längst nicht mehr nur die Total Compensation. In Zukunft dürften wohl individuelle Benefits gefragt sein, da ist durchaus etwas Kreativität gefordert. Gut ankommen dürften je nach Firmenkultur kostenlose Eintritte in Co-Working-Spaces, finanzierte Homeoffice–Einrichtungen, Personal Trainer, externe Kindermittagstische oder Hundesitter.

Solche Benefits sind noch frisch und eher unkonventionell.
Absolut! Unternehmen müssen sich deshalb fragen: Wie kann ich meinen Arbeitnehmer ideal unterstützen, sodass dieser sein Potenzial für sich und zugunsten der Firma voll erschliessen kann? Dies kann beispielsweise mit einem Beitrag zur Gesundheit, oder zur individuellen Happiness und da- mit zur Vereinbarkeit von Berufsleben und Privatleben sein.

Die Möglichkeit, im Homeoffice zu arbeiten, hat im letzten Jahr an Exklusivität verloren.
Die Pandemie führt auch zu anderen Verschiebungen: Jobs sind heute dann begehrt, wenn sie eine gewisse Sicherheit bieten. Das ist ein Aspekt, der noch vor Corona anders gewichtet wurde. Grosse Unternehmen, die entsprechende Strukturen bereitstellen können und über einen starken Brand verfügen wie auch staatliche Stellen, dürften von dieser Veränderung profitieren und künftig mehr Zulauf generieren. Corona wird so zum Gamechanger.

Wertschätzung wird wichtiger, Status rückt vielerorts in den Hintergrund. Im Finanz- und Treuhandbereich dürften Statussymbole aber weiterhin ein wichtiger Anreiz sein?
Durchaus. Wenn man die Manager-Ebene erreicht hat, arbeitet man auf den Senior-Manager hin, wenn man diese Stufe erklommen hat, möchte man Director werden. Irgendwann an diesem Punkt sagen sich aber auch in dieser Branche etliche Leute, dass sie nicht mehr weiter strampeln und höhere Stufen anstreben wollen. Das ist dann vielleicht der Zeitpunkt, an dem sie den Finanz- und Treuhand-Bereich verlassen und in die Industrie wechseln.

Wenn Sie mit Kunden eine Vakanz besprechen: Versuchen Sie, im Vergleich zu den schon vorhandenen Köpfen komplementäre Profile ins Spiel zu bringen?
Ein nachhaltig gut funktionierendes Team zeichnet sich häufig durch eine gewisse Heterogenität aus; die Teammitglieder ergänzen sich ideal durch unterschiedliche Stärken, Charaktereigenschaften und Herkünfte.

Diversity ist also mehr als ein Schlagwort.
Das Arbeiten in Netzwerken und Teams wird aufgrund der digitalen Transformation künftig in allen Branchen noch wichtiger werden, um nachhaltig Wertschöpfung generieren zu können. Die Materie wird in jedem Geschäft komplexer und es braucht ein breites, vernetztes Wissen, das von einem Individuum alleine immer weniger bereitgestellt werden kann. Damit geht einher, dass Personen mit möglichst unterschiedlichen Persönlichkeiten in Teams standort- und zeitunabhängig interdisziplinär und erfolgreich zusammenarbeiten sollen.

Wenn Sie einer grossen Kanzlei einen neuen Partner vermitteln, wechselt dann gleich ein ganzes Team?
Das kommt vor. Auf diesem Level besteht natürlich die Erwartung, dass der neue Partner ein gewisses Kundenvolumen mitbringt. Deshalb ist es höchst willkommen, wenn gleich ein eingespieltes Team mitkommt.

Sie sagten, dass Sie bei Ihrer Arbeit stets auf die Firmenkultur ihrer Kunden achten. Bringt das nicht grosse Unruhe, wenn Sie ein ganzes Team verpflanzen?
Es braucht ein gutes Onboarding des Teams. Das wird auf der Ebene der Partner diskutiert und sorgfältig vorbereitet. Es gibt intensive Gespräche und gegenseitige Vorstellungen. Ein angenehmer, reibungsloser Wechsel des neuen Teams ist ja im Interesse der bestehenden Kanzlei, darum setzen auch alle Leute alles daran, dass die Neuen einen guten Start haben.

Wenn Sie jemandem eine Top-Kandidatur vermittelt haben: Bleibt der Name auf Ihrer Liste? Muss der neue Arbeitgeber damit rechnen, dass diese Person in wenigen Jahren das nächste tolle Angebot von Ihnen bekommt?
Nein, das ist ein No-Go!

Sicher?
Da halten wir uns konsequent daran, sonst würden wir uns ins eigene Bein schiessen. Es gibt nichts Besseres als langfristige Arbeitsverhältnisse als Referenz. Wenn man nach drei oder fünf Jahren nachfragt und sowohl die Organisation als auch die vermittelte Person happy mit diesem Match sind, dann haben wir einen guten Job gemacht. Davon profitieren wir viel mehr, eine geglückte Vermittlung generiert uns auch wieder neue Mandate.

Also befassen Sie sich nie mehr mit dieser Person?
Es ist dann etwas anderes, wenn diese Person von sich aus zu uns kommt und sagt, ich habe keine Perspektiven mehr, mir gefällt es nicht mehr – vielleicht, weil es einen Vorgesetztenwechsel gab oder das Unternehmen reorganisiert wird. Wenn diese Person von sich aus kommt, dann ist sie ein Kunde, und wir betreuen sie gerne.

Auch wenn Sie eine von Ihnen vermittelte Person nicht wieder angehen – Ihre Mitbewerber werden es tun.
Gute Leute fallen auf und hinterlassen Spuren, etwa mit Publikationen oder Auszeichnungen. Klar bekommen die auch entsprechende Anfragen. 

Wie können Sie sich von Ihren Mitbewerbern abheben? Auch die haben ja Erfahrung, Netzwerke, Expertise.
Der Markt ist hart umkämpft, und unsere Mitbewerber machen auch einen guten Job. Wenn man wie wir 20 oder 30 Jahre die Arbeit gerne macht und die Kandidaten respektvoll als Kunden behandelt, dann hilft das dem Renommee. Darum haben wir einen guten Zugang auch zu Leuten, die andere Anfragen tendenziell abwimmeln. Zudem haben wir uns spezialisiert und haben ein klares Profil. Daher müssen wir auch die Grösse haben, gelegentlich zu etwas Nein zu sagen. Wenn ein Pharma-Unternehmen kommt und jemanden für die Laborleitung sucht – da haben wir keine Kompetenz, dazu müssen wir stehen. Es ist ein Differenzierungsmerkmal, dass wir als Berater von unseren Fachbereichen etwas verstehen und dort ein Netzwerk haben.

Der Hauptteil Ihrer Tätigkeit spielt sich in der Finanzwelt ab, im Bereich Treuhand mit den «Big Four», sowie im Bereich Recht mit den grossen Kanzleien?
Da kommen noch andere Bereiche dazu. Wir decken beispielsweise mit unseren Fachleuten auch die Wertschöpfungskette der Industrie ab, wo wir Leute für C-Level-Positionen oder ausgesprochene Fachspezialisten vermitteln. Dann sind wir auch im Bau- und Immobilienbereich mit einem Team tätig.

Ihre jeweiligen Mitarbeiter stammen aus den entsprechenden Branchen?
Unsere Leute haben eine ausgewiesene Expertise in den Bereichen, die sie betreuen.

Sie wissen also, von was sie reden.
Sie haben noch einen weiteren grossen Vorteil: ihr eigenes Netzwerk. Ich selbst bin 27 Jahre im Steuerbereich tätig – man kann sich vorstellen, wie viele Steuerexperten ich kenne und auch wie viele Unternehmungen, die Steuerexperten beschäftigen. Daneben darf ich immer wieder C-Level-Positionen und Verwaltungsratsmandate in unterschiedlichen Branchen besetzen.

In der Theorie arbeiten Verwaltungsräte besser, wenn sie heterogen zusammengesetzt sind. In der Praxis scheint da Diversity noch nicht so angekommen zu sein.
Ja, das ist so, und das ist eigentlich schade. Im KMU-Bereich haben wir in der Ostschweiz viele tolle Unternehmen, doch trifft man noch häufig an, dass im Verwaltungsrat der eigene Treuhänder sitzt, plus ein Kollege, den man persönlich kennt und dem man vertraut.

Können Sie das ändern?
Wenn wir ein Mandat zur Suche eines VR-Mitglieds bekommen, wurde ein wichtiger Schritt schon gemacht. Der Grund für den Auftrag ist nämlich oft, dass das Unternehmen bewusst niemanden aus dem eigenen Netzwerk will. Gesucht wird eine unabhängige Person – und oft explizit eine Frau.

Wieso hat es noch wenige Frauen in Verwaltungsräten? Gibt es zu wenige, oder kennt man zu wenige?
Wir haben viele Anfragen von Männern, die offensiv deklarieren, dass sie an einer VR-Funktion interessiert sind. Frauen funktionieren anders und sind da zurückhaltender. Deshalb müssen wir von unserer Seite her mehr Anstrengungen unternehmen und selber aufmerksam bleiben. Wir sind jedenfalls in der Lage, geeignete Frauen zu identifizieren und zu gewinnen: Wir haben einen eindrücklichen Pool an qualifizierten Frauen, die für Verwaltungsratsfunktionen prädestiniert sind.

Egal für welche Funktion, Sie müssen immer den perfekten Kandidaten aus dem Hut zaubern. Gelingt das?
Wenn für eine Stellenbesetzung noch eine finale Kandidatur bleibt, aber man von dieser Person doch nicht restlos überzeugt ist, dann muss man das dem Kunden offen kommunizieren. Allenfalls muss man einen Restart machen und die ganze Suche wiederholen – das ist mühsam und aufwendig, doch mittel- und langfristig lohnt sich das. Wenn man einen Abschluss trotz Zweifeln durchzieht, wird sich das über kurz oder lang rächen. Der Kunde wird enttäuscht sein, wenn man ihm eine zweifelhafte Kandidatur unterjubelt. Vielleicht bekämen wir noch zweite Chance, aber wenn wieder so etwas passiert, sind wir draussen. Darum lohnt sich das nicht.